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三峰环境“双百行动”改革重在“一加强五突破”

录入:刘宏燚      审核:高国民      发布时间:2018-12-28

  2018年8月,三峰环境成功入选国务院国企改革“双百行动”企业名单。为实现综合改革目标,提升核心竞争力,三峰环境以上市为契机,以市场化为主线,以国务院国资委对“双百行动”改革提出的“一加强、五突破”为目标,制订了“双百行动”综合改革方案,全面深入推进综合改革,实现体制、机制、管理全面市场化。
  一是加强党的建设。重在深化公司党建与公司治理、生产经营中心工作有机融合。通过不断加强党的领导,认真贯彻落实全面从严治党要求,深入推进政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设,将制度建设贯穿其中,转化为公司内生动力。
  二是推动混合所有制改革取得突破。通过混改放大国有资本功能,提高国有资本配置和运行效率。全面加快上市步伐,打通资本市场通道,实现混改第一步。上市后,积极引入非公资本或跨国集团成为战略投资者,持续推动二轮三轮混改,转换经营机制,真正实现各种所有制资本取长补短、相互促进。
  三是提升法人治理效率能力取得突破。全面推进依法治企,提升治理效率和能力。完善现代企业法人治理结构。构建重大事项党委先议、董事会决策、经理层执行、监事会监督的中国特色现代企业法人治理结构,明确相关治理主体权责边界及决策流程。优化董事会结构。建立非执行董事占多数的董事会结构,充分发挥独立董事的专业支撑作用和风险把控能力。构建“3名由股东提名的非执行董事+2名由股东提名的执行董事+4名独立董事”组成的董事会,其中独立董事由财务、法律、行业、投资方面的专家组成。全面落实董事会及股东大会职权。争取市国资委支持,完善市国资委事前审批或备案公司相关重大事项的权责及程序,力争实现逐级授权公司实际控制股东(国有出资人)在公司股东大会或董事会决策前审核把关相关重大事项,缩短决策链条。建立公司股东大会对董事的履职考核评价机制。落实董事会对高管团队的业绩考核和薪酬分配权。以效益性指标和成长性指标为导向,由董事会确定高管团队薪酬管理办法,制定经理层年度考核指标,及时考核兑现。
  四是完善市场化经营机制取得突破。全面推行经理层任期制和契约化管理,按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则,推行职业经理人制度。坚持党管干部原则,逐步推行董事会对经理层的市场化聘用和契约化管理,充分发挥上级党组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面的作用。公司中层管理人员由公司党委和经理层按本级党委确定的标准和程序进行市场化选聘。
  五是健全激励约束机制取得突破。坚持正向激励,对标行业及市场薪酬水平,完善市场化分级分类薪酬绩效考核体系及激励约束机制。 改革工资总额管理。争取市国资委和实际控制股东支持,力争取消实际控制股东下达公司工资总额。按照工资增长与劳动力市场相适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩等国企工资管理相关原则,工资预算由公司薪酬与考核委员审核后,纳入年度财务预算,由董事会、股东大会审议确定。构建工资收入市场化对标体系。参照行业公司业绩及薪酬水平,结合公司实际,对薪酬体系进行动态调整。建立完善专项激励约束机制。设立技术研发团队激励机制,对研发的技术成果在项目运用中新增的效益,在未来一定年度内按新增净利润的一定比例奖励技术研发团队成员。强化市场项目拓展激励约束机制,探索建立项目风险金及跟投制度。完善分级分类考核体系,对建设、运营、市场开发等各业务板块制定科学、系统的考核管理制度。建立中长期激励捆绑机制。按照股东大会、董事会确定的中长期目标,建立董事会奖励基金池,对高管团队进行中长期目标考核。公司上市后,择机对高管团队和核心骨干员工等实施股权期权和分红激励捆绑,建立起风险共担、利益共享的中长期激励机制。
  六是放宽个别监管规定取得突破。按照“风险可控、自主决策、自担责任”的原则争取支持放宽国资监管事前审批。为缩短决策链条、提高决策效率,争取市国资委和实际控制股东支持,对部分国资监管事项的审批(备案)权限及程序进行完善,如投资计划、重大主业投资、设立超管理层级子公司、境外投资、领导班子职数设置、选择市场项目合作方等。按照“谁派出、谁负责,谁审批、谁负责”原则放宽出国审批。
  七是完善监督和容错机制。建立健全监事会、审计、纪检监察、法律以及财务等公司内部监督工作会商协同机制,严防国有资产流失。聚焦政治纪律、政治规矩,运用好监督执纪“四种形态”,特别是第一、第二种形态,驰而不息抓好作风建设。建立容错纠错机制。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重。完善干部考核评价体系,建立容错纠错制度,引导公司管理骨干担当作为、干事创业。
(市水务资产公司)


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